克服创新障碍，联合国也在学习途中
创新难，学以攻之。联合国系统遍布193个国家，拥有近12万员工，作为一个如此庞大的全球性组织，它面临着许多复杂和紧迫的全球问题，需要通过不断创新来解决，但这自然并非易事。甚至对于联合国及其相关机构来说，推行创新的内部环境更为复杂。在本文中，作者通过对联合国创新障碍和成功实践地梳理，指出组织学习的过程才是破局之道。在创新和学习的相互激发中形成一个不断迭代的良性循环通路。
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“没有创新，我们就无法迎接时代的挑战。我们不仅要学习新事物，还要学习如何学习。我们需要分享想法，突破界限，加快行动。我们必须抓住数字技术带来的机遇。整个联合国系统的创新对于我们在2030年前实现可持续发展目标所需的规模和速度是至关重要的。”
——联合国秘书长安东尼奥.古特雷斯(António Guterres)，2019
从贫困、流离失所到疾病、环境退化，当今世界正面临着一系列紧迫的挑战，要解决这些相互交织的危机，需要采取创新方法，将企业家精神、对问题的清晰认识与社区中的坚实基础结合起来。虽然地方组织和公共部门对于解决这些交织在一些的危机至关重要，但一个经常被忽视的创新领域是联合国（UN）及其相关机构，如世界粮食计划署(WFP)、联合国儿童基金会(UNICEF)、联合国人口基金(UNFPA)）的作用。整个联合国系统遍布193个国家，拥有近12万员工，年度预算超过30亿美元。
联合国各组织肩负着解决世界全球性问题的重任，但赋予这些组织职能的规则往往扼杀了提高服务速度和效率的潜力。这些成立于 75 年前的组织，创立之初并未将“创新”考虑其中。虽然某些计划，如世界粮食计划署的H2Grow水培计划(hydroponics initiative H2Grow)、联合国儿童基金会的数字平台U报告(digital platform U-Report)和联合国人口基金的GRID3地理空间数据项目(GRID3 geospatial data project)，已经能够在全球范围内推广，展示了联合国系统中创新的潜力，但从想法到规模的道路往往是漫长而艰难的。当官僚化的流程阻碍了实验时，即使是成功的项目也会面临制度上的障碍。
联合国内部的创意倡导者讲述了在发现、扩展和实施创新时面临的多重障碍：筹资模式和严格的问责流程导致资源不能用于有可能失败的实验上——而这是创新的固有风险。紧张的预算线意味着严密的团队任务，过度的压力与高强度的工作成为日常，留给创造性的时间则很少。等级结构和严格的报告线意味着一些声音持续被忽视。
随着联合国开始认识到创新对于在2030年之前实现其可持续发展目标(SDGs)的必要性，其面临的挑战在于如何整合组织学习过程，以更好地发展和扩大倡议规模。在我们最近的研究中，我们试图揭示这一基本上未被探索的现象，并提出下述问题：联合国如何在不利的内部条件下进行创新——以及它是否能够学会克服各种障碍和困难？
我们研究了联合国10个面向社会、地理位置分散、以规则为基础的国际组织的60项创新举措，这些举措涵盖了几乎所有17项可持续发展目标。在四年的时间里，我们跟踪了这些项目，从想法阶段到规模扩展的发展过程，并试图找出它们面临的障碍与使其在该领域产生影响的相关成功因素，以及创新是如何在此过程中促成组织学习。
我们在个人、组织和生态系统三个层面上发现了一些常见的具体的创新障碍，它们在不同程度上影响着创新的推进。虽然联合国各组织普遍处于一个不利于创新的环境中，但我们也见证了一些成功的创新实践，它们不仅改善了受益者的生活，并且促进了组织的持续学习。
个人障碍：畏惧改变与缺乏技能
人类天性会想要避免变化和不确定性。最终用户可能因为知识和技能的限制而不愿意采用创新的解决方案，联合国内部也存在类似的问题。例如，当世界银行（WB）刚开始试验新兴技术时，创新部门的一位成员回忆说，“最大的挑战是缺乏对技术的了解。”
为什么会出现这样的现象？加入联合国的人员通常受过谈判、政治学和国际关系方面的培训，这些领域中，技术知识和管理技能并非主要技能。随着时间的推移，这些人在系统中被提拔去负责领导分布在全球的大型团队，而现在则要去面对创新和理解颠覆性技术。这可能会导致一些问题，如在面对围绕技术的道德决策时缺乏安全感；由于所涉及的数据通常具有敏感性而倾向于规避风险；以及内部技术专业知识的普遍缺乏。我们注意到，联合国工作人员对当地的问题和需求非常了解，但在技术方面往往需要合作伙伴和外部支持。例如，在世界粮食计划署的区块链计划中，该团队不仅引入了外部专家来提高团队的技能，而且还与技术供应商合作开发了技术解决方案的核心模块。我们观察到，毅力、对组织规章制度的深入了解以及驾驭官僚程序的能力是成功实施和推广创新的关键技能。如果没有这种管理能力和强大的内部创业精神，创新者往往注定会失败，因此不断提高联合国内负责人的技能变得势在必行。
组织障碍：知识孤岛与风险规避联合国各组织拥有巨大的知识财富，但过于庞大的运行规模反而塑造了一座座知识孤岛(knowledge silos)，却难以形成协作网络。大多数联合国组织的地理位置分散使得很难有效地获取和分享当地创造的知识。
另一个关键障碍是由于问责制和所有权问题造成的风险规避。这不仅表现在各组织的文化上，而且也反映在其财政和人力资源的分配中。其结果是在为产生直接、短期影响的当地业务提供资金，与支持可能产生长期但不确定影响的创新举措之间进行权衡。自下而上出现的创新通常需要得到跨层级的多个单位的批准。自下而上出现的创新通常需要的批准。
为了应对创新的需求，组织设立了专门的创新部门，这些部门通常扮演着推动者的角色，负责支持和协调组织内部的创新项目。联合国儿童基金会于2008年成立了第一个这样的部门。到2023年，大多数联合国组织都建立起了创新部门/实验室或团队。它们的工作内容会根据这些单位的建立方式（由上级组建或在志愿者式的结构中发展而来），和组织的使命（一些创新部门专注于内部改进，而另一些部门更专注于生态系统创新）而有所不同。尽管它们的具体职责各异，但它们大多数都承担着改善内部创新文化的角色。然而，它们的工作经常会受到组织原有的流程约束，并要与沉闷的文化博弈。
创新部门的著名例子包括国际贸易中心（ITC）的创新实验室，该实验室是在2014年由国际贸易中心工作人员自愿发起的、自下而上建立的；以及世界粮食计划署于2015年主导推行的创新加速器(Innovation Accelerator)。
生态系统障碍：跨部门合作与规模化挑战
要对全球相互交织的挑战，如饥饿、贫困和气候变化，产生影响，扩大规模是必由之路，而这需要管理好全球挑战与地方实施之间的关系。由于可持续发展目标创新的复杂性，项目想要取得成果往往需要多方合作。除了跨部门合作的战略目标和利益不同之外，合作伙伴在组织能力方面也可能存在很大差异。内部众多的审批流程和机制使“联合国”在合作中经常会被视为一个合作瓶颈——即使在联合国倡导的项目中也是如此。
联合国人口基金的一位创新倡导者特别强调了联合国组织遵守其对成员国的透明度、问责制和报告义务的重要性，尤其在其资金使用方面，但这样做会降低他们快速雇用团队成员，并与合作伙伴同步前进的能力：“如果不遵守这些机制，那么最终，（政府）就会要求我们的国家办事处对整个项目负责。”当涉及区块链或人工智能等前沿技术时，这些问题尤其明显，因为这可能会引起与数据保护相关的额外担忧。
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克服障碍·一段持续的学习旅程尽管存在这些创新障碍，我们还是看到了一些成功的倡议产生了全球影响力，鼓舞人心的创意倡导者克服重重困难引领潮流，强大的伙伴关系生态系统不断建立。例如，通过与包括地方政府、非政府组织和年轻人本身在内的实地合作伙伴合作，U-报告（U-Report）已扩展到68个国家，惠及了全球超过1100多万用户。H2Grow水培计划已在21个国家推行，覆盖了超过7.3万用户。
我们还看到，协调组织学习过程是克服这些关键障碍的途径之一，在这个过程中组织能够创造、获取知识并使之制度化。我们发现，组织学习并非一个传统的阶梯式过程，每个项目直接通向下一个层级，而是一个良性循环，即每个项目往其中注入新的知识火花，组织吸收这些知识，更新技能和流程。联合国各组织使用了三种不同的机制来克服障碍，并通过拥抱创新为其组织创造学习空间。
1、利用内部知识，赋能员工
如上文所述，大多数联合国组织的规模庞大，使得知识迁移困难，并加强了内部部门之间的壁垒和隔阂。我们的研究表明，创新项目的成功在很大程度上取决于发起和推动它们的人。ITC创新实验室的一名员工解释说，大多数创新没有进入规模化阶段的原因不是因为缺乏想法，而是因为（发起创新）的人员被调到另一个项目，实际上这很依赖发起人。”这体现出了通过有效的知识管理使个人知识制度化的重要性。
利用内部知识是持续学习过程中的要素之一。它是一种相对资源节约的方法，来弥补知识的缺口。通过让不同部门和层级的工作人员参与，创新方可以利用多样化的知识库来补充自己的技能。例如，在世界粮食计划署促进现金转移的项目BuildingBlocks中，世界粮食计划署创新加速器与区块链专家进行了磋商，以帮助内部财务部门探索如何将区块链用作项目的支柱。
找到有影响力的群体同样关键，得到他们的支持，可以使创新得以在复杂的内部流程和结构中推行。在创新过程中纳入不同的内部单位需要仔细规划，这是在员工中创造一种赋权和团结感的有力手段。ITC创新实验室通过提供一个交流、集思广益和文化建设的平台，促进了合作。正如ITC实验室的一位成员所评论的那样：“当我们开始项目时，我们意识到我们首先要围绕心态和未来展开工作做。因为如果我们不在文化和思维方式上下功夫，我们就会不断遇到看不见的障碍。”ITC认识到，将员工聚集在一起促进创新至关重要，而专门的创新实验室可以为此类活动提供一个安全的空间。
对于分散在世界各地的联合国组织来说，内部合作不能受限于地理边界。对于世界粮食计划署创新加速器团队来说，与一线工作人员密切合作是H2Grow等新项目成功的关键因素之一。一位H2Grow团队成员解释说：“从第一天开始就让一线工作人员参与其中是非常重要的，可以用过一些不同的方法让他们真正参与进来。他们了解当地的情况，并拥有丰富的经验和专业知识。”
2、整合外部知识和扩展生态系统
尽管联合国各机构无疑聘用了世界上最聪明的一些人，但资源的限制往往阻碍了它们获得人才的能力，尤其是在涉及新型技术的方面。填补这种知识空白的一种常见方法是让不同的利益相关方参与到创新的发展过程中，并充分利用公共和私营部门合作伙伴的技能和专长。一位来自世界银行的创新实验室成员解释了她的团队参与共同创造的动机：“既然你可以把一个平台作为一种全球化公共产品，为什么要在两个国家重复投资并分别建立一个解决相同问题的平台呢？”与外部专业知识相结合，补充内部可用的知识和技能，是世界银行在继续设计和塑造创新解决方案时的主要经验之一。特别是，它在与全球政府和公共机构的工作中解决了各种发展性挑战。
联合国儿童基金会的一位创新倡导者强调，与私营部门的合作对于更有效地进行创新尤为重要，而这样的合作应更侧重于创造共享价值而非经济利益。因此，学习如何有效地与私营部门合作，并在整个过程中让合作伙伴参与其中，是联合国儿童基金会学习路径的一个组成部分，也是一些创新项目规模化的关键成功因素。
当地利益攸关方，如政府或受益者，往往拥有根植于社区的知识，这有助于促进在不同国家背景下创新活动的调整和实施。特别是在过规模化阶段，H2Grow项目团队的一名成员强调了在当地试验解决方案的重要性：“如果你想使创新项目得到发展，你必须到实地去。”这对于世界粮食计划署确定哪些措施是有效的，哪些是需要改进的至关重要的。她继续说：“你可以有一个创新的想法，但如果你带来的东西不能解决当地的问题，不进行本地化或调整它，它就不会奏效。”
3、为实验创造空间
虽然内部和外部知识为创新的发生提供了基础，但这还不足以激励人们进行创新和实验。组织内部正在以不同的方式创建用于实验的象征性和物理空间，但大多数人认为需要一个特定的创新单位，作为寻求测试想法的现场团队的焦点。这些创新单位往往最终在组织内部创建实验室空间，这些空间更像创业公司的办公室，而不是大多数联合国大楼的正式会议室。ITC或世界粮食计划署加速器等实验室引入创新方法，引导创意倡导者从想法走向规模化，同时也充当与外部世界的桥梁，在必要时引入外部人才或资金。总的来说，在联合国大多数人的日常工作中，实验的象征性空间仍然有限，我们认为强有力的自上而下的支持，这是在这方面进一步开放的关键。
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简而言之，我们认为，将创新的洞察转化为真正的创新，本质上是通过一系列学习过程来实现的，在这些过程中克服了联合国组织在个人、组织和生态系统层面的所面临的特定障碍。
通过内部和外部知识整合机制所创造的知识用于实验的过程，是知识创造和创新的交叉点。组织通过原型设计、试点和对创新的持续调整，对先前创建的知识进行实验。正是通过这个过程，先验知识被应用和检验。实验性学习是扩大规模过程中不可或缺的一部分，它可以促进改进和调整解决办法，以适应不同的要求和国情。上面描述的过程通常是交叉进行的，而非遵循严格的时间顺序，并在组织对创新的开发、调整和规模化中不断迭代。
此过程中，具有三个关键要素：
· 利用内部知识，通过让不同部门，特别是全球分布的员工参与创新开发，可以借鉴到更广泛的技能和经验（个人层面的障碍），同时避免出现知识孤岛（组织层面的障碍）。创新实验室可以通过复杂的内部程序和结构（组织层面的障碍）支持创新，这在一线工作人员缺乏创业精神的技能时的情况下特别珍贵。创新部门还可以帮助克服对变革的消极态度以及内部风险规避。
· 创新解决方案的规模化，很大程度上依赖于在不同国家的情况下进行试验，以确保它们满足当地的需求。在创新解决方案应该实施的国家，基础设施（生态系统层面的障碍）和专业知识（个人层面的障碍）都很有限，这就需要明确的试点项目来测试可行性和可转移性。同样，即使一项创新举措在一个地区的试点阶段被发现是可行的，但不同的国家背景和条件也会使规模化的过程（生态系统障碍）复杂化，并需要进一步的调整。
· 整合私营部门组织、非政府组织和当地社区的外部知识和技能是许多联合国组织学习之旅成功的重要一步，因为这有助于弥补内部知识的缺口（个人层面的障碍）。国际组织可利用的资源有限（组织层面的障碍）促使联合国组织建立伙伴关系，汇集资源并创建生态系统。
虽然改善成千上万受益者的生活无疑是联合国组织从事创新的主要动机，但我们发现它们的学习流程并没有以此为终点。通过将创新项目中的新知识融入进组织例行程序、结构和过程中，各组织开发了一种以新的方式完成任务的能力。这意味着创新不仅仅在应对人道主义挑战，而且可以对组织本身的运作产生了更深层次的变革影响。组织不仅通过学习进行创新，同时也学会了创新。
虽然组织学习的通常会用一条曲线来代表，但将学习视为创新过程的一部分而非结果，可以让我们将组织学习看作一个促成良性循环的无限回路。新知识是通过协作、共同创造和学习创造出来的。实验学习在应用先前获得的知识的同时，也在促成新的学习产生，并反馈到学习循环中。因此，学习机制是互补的，而不是分离或相互排斥的。它们彼此无限相连，使联合国组织能够发展出持续创新的能力。
柯斯汀·奇巴（Kerstin Chyba）是德勤瑞士的可持续发展顾问。本文仅代表她个人观点，并不代表其雇主的观点。
凯瑟琳·塔塔里诺夫（Katherine Tatarinov）是日内瓦创新运动的常务董事和日内瓦大学的博士后学者。
蒂娜C·安博斯（Tina C. Ambos）是日内瓦大学创新与伙伴关系中心主任与国际管理学教授。
来源：《斯坦福社会创新评论》2023年7月5日
原标题：The United Nations’ Innovation Learning Journey